從1984年建立的優衣庫(UNIQLO)，過了這么多年，展轉回旋，兜兜轉轉，在這個盛夏，好像是到底找準了自己的定位——我們不是快風尚公司。我們不是賣風尚的，而是賣Style的，更加是生存方法。我們制作服裝是為了讓人們表達對生存方法的神情。

　　本周一個很重磅的新聞是，一直被我們歸屬在快風尚陣營的優衣庫，現在差不多正式告訴自己是生存方法品牌了。也就是說，以后再提快風尚品牌，不能把優衣庫列進去了。柳井正，優衣庫的母公司迅銷有限公司的主席、總裁兼CEO已經明確表明態度：“我們不是快風尚公司。我們不是賣風尚的，而是賣Style的，更加是生存方法。我們制作服裝是為了讓人們表達對生存方法的神情。”

　　從超級市場服裝、公民服裝、亞細亞洲版的Gap、快風尚等一連串的定位中不斷不承認重塑自己，優衣庫最終將自己落定在生存方法品牌。

　　嘿，以后再提快風尚優衣庫，人家能夠要生氣了哦!

　　開疆辟土的擴張腳步

　　20多年來，日本國很大的中產臺階群體保護了優衣庫的擴大。優衣庫最開始都以路旁倉庫型商店的形式開在不同的社區周邊，而且商店內的單品都以疊放的方法陳列。優衣庫滿足的是周邊居民對這些根本款衣著的剛需，消費者也大多帶有極強的結果性進店，快速選購自己所大概需要的物品。在日本國，優衣庫的商店覆蓋率很高，市場接近飽和，能做的只是提高單店效率，也就意義側重復的生意。而優衣庫在近年也開始放緩在日本國本土的商店擴張和減少投入，轉而將注意力放在國外市場。

　　中華人民共和國，這個完整復制優衣庫本土成功經驗的國外市場，正成為包括全稱美利堅合眾國在內的別的國家的借鑒模板。2014財年，包括臺灣、香港在內的大中國區的 374家商店賣出額首次超過2000億日元(約合99.4億元百姓幣)，營業利潤率達到11.9%。按照柳井正估算，未來大中國區能夠維護一年100家店的開店速度。

　　從2020 年優衣庫設定的目標來看，國外市場將超過日本國本土市場。優衣庫打算在未來兩三年里多開 400 家店，全稱美利堅合眾國每年打算多開十幾家。同時優衣庫盼望進駐印度市場，并在 10 年內開出 1000 家店。

　　其實優衣庫從 2000 年就開始進行國外地圖的擴張，但初期并不順利。2014年是優衣庫在歐羅巴洲市場擴張明顯的一年，4 月優衣庫在柏猞猁開設了德國的首家店，也是歐羅巴洲最大的旗艦店。同月，還在巴黎開設了新店。年底，優衣庫位于安特衛普的比利時首家店營業。

　　主要突擊年輕人是中心

　　在很長一段時間里，不論是街拍網站，還是那些潮人博客，優衣庫的最理想紙片都是一個“地基單品”。但優點往往也是缺點。太地基，無特性，讓很多人不愿意選擇優衣庫，因為隨時隨地都容易撞衫啊。而現在，一個很明顯的變化是，不論是跨界合作、廣告新意還是數量化銷售，優衣庫都顯而易見的在環繞年輕人做文章，盼望帶來趨勢的氣味。

　　2013 年優衣庫聘請了長尾智明行為 UT 系列的新意總監，在這位日本國趨勢天父的帶領下，2014 年的 UT 定義為 The New Model T，迎合了更多年輕人的趨勢品嘗。跨界合作系列是優衣庫近年來年輕趨勢化路上至關重要的舉動。除了 UT 系列外，優衣庫還和不少設計師制作出了根本款的設計師合作系列。2014 年 6 月，W+K 的新意總監 Todd Waterbury 加入優衣庫，擔責優衣庫北美地域的新意出主意業務;10 月，優衣庫請來了 John C Jay 加入，擔任優衣庫全球新意總監。他們給優衣庫毫無疑問帶來了趨勢創新變化。

　　優衣庫的推廣從簡易的廣告變成更加多元化的線上銷售。而且和我們所明白的品牌推廣不同，在智能手持式移動電話終端機和移動設備擴大起來后，優衣庫開始接連不斷制作出解決合生存方法的一連串的作風相像的小新穎 App，比如 Uniqlock 時鐘軟設備、結合音樂、光彩、天氣為一體的日歷軟設備 Uniqlo Calender ，介紹菜式的Uniqlo Recipe等等。相比之前明星月臺和門店通告，優衣庫的確在銷售方法里更加著重了生存方法和應用途景。即使是不購買優衣庫的人，也可能據此感想到這個品牌傳遞出來的身分認同。

　　我們是賣Style的

　　關于優衣庫畢竟定位是什么，其實此前是有不少不同的聲音的。在UNIQLO(優衣庫)這個品牌誕生后的30年間，它被貼上過各種紙片，比如“亞細亞洲版的Gap”，“賣根本款的低廉貨”，“質量不錯的快風尚”等等。

　　印象最深的，莫過于柳井正本人曾鏗鏘有力的表示——優衣庫從本性上來說并不是一家服裝制造企業，而是一家技術公司，優衣庫惟一的爭勝對手是蘋果，而不是 Gap 。

　　想當初，這句話從前上了多不多時尚媒體的即鎬頭條啊!

　 其實子細想想，把蘋果認為爭勝對手的，應該當機立斷不是純粹的服裝企業了，至少也不應該是以低價根本款為主的服裝企業。

　　插句題外話，你把蘋果當爭勝對手，有考慮過人家蘋果的感想嘛?

　　果然如此，很快，柳井正就不承認了之前技術公司的定位。新的說法馬上來了——“我們既不是一個技術公司，也不是一個賣酷的公司。我們本性上是一個做服裝的‘服裝屋’，要為人們提供真正好的服裝。”

　　優衣庫從前使用過“Made for all”(造服于人)這個口號。2013 年年底，優衣庫把 Slogan 從“Made for all(造服于人)”換成了“Life wear”(服適人生)”，看起來好像完成了從主體到客體的轉變——原本是“我是一個替大家做衣服的人”，現在變成了“我做的衣服可能讓大家化裝自己的人生”。按照柳井正的分析，前者著眼于制造者角度，然后者是從使用者角度出發。

　　柳井正拒絕把優衣庫定義為快風尚。但是，要改變人們對優衣庫的歸類并不容易。優衣庫和H&M、ZARA、Gap這些快風尚品牌有個共同點：低廉。優衣庫的服裝變新遠遠比不上ZARA的上新速度，而且，想要追求當季最時髦流的人在優衣庫商店能夠會合適失望。更趨向于根本款而非趨勢道路讓優衣庫取得了簡要通暢、公民服裝等稱贊，也讓它的品牌變得混淆不清。夾在H&M和ZARA的趨勢新品中，消費者認為優衣庫不夠風尚，并且極易撞衫。更糟的是，簡要式樣讓照抄和摹仿變得無比容易。

　　而Life wear的Slogan，巧妙的讓開了風尚，脫離掉和別的快風尚爭勝對手的對照。換句話說，這是一個更加環繞創新而非風尚的概念，它按照產品的技術亮點而非式樣和趨勢來進行劃分研發，可能把更多產品包羅在優衣庫這個品牌概念之下。

　　既然說自己不是快風尚，價格又這么低廉，那末事故來了，優衣庫最終畢竟如何準肯定位自己呢?

　　從1984年建立的優衣庫，經過了這么多年展轉回旋，在這個盛夏，好像是到底明確了自己的定位——“我們不是快風尚公司。我們不是賣風尚的，而是賣Style的，更加是生存方法。我們制作服裝是為了讓人們表達對生存方法的神情。”“優衣庫的品牌等同于‘服適人生’，我們盼望給顧客提供簡易、本質和耐用的價值觀的舒適的衣物，進而讓人們的生存更美好。”

　　盼望這是最終確定版本。

　　雖然從前定位混淆一波三折，但是不論如何，我們得肯定，擴大猛烈雄心旺盛的優衣庫，已經不再是過去我們所認得的那個優衣庫了。Life wear，這個看起來拗口、含胡而宏大的口號，當然可能分析為優衣庫工作大眾的愿望，但更可能窺見這家公司的野心。

　　【小結】

　　很早之前，華尚匯就明確提出了“生存方法，是未來切分市場的刀”的看法，(見華尚匯首期)在產品同質化的時代，如何讓品牌特性明亮?如何打造一個具有透徹烙印的品牌?關鍵就是——定義一種生存見解，還是生存哲學，以此來界定或注解品牌消費群體的生存方法。因為這種生存見解本身的影響力可能決定消費群體的流量和數量，決定產品的界線在哪里，也決定著市場空間的連續不斷性。

　　優衣庫經過多年的擴大，經歷無數次不斷糾正不承認而最終將自己落定在生存方法品牌的舉動，除了解釋這是一家能夠適時調整方位，順立刻代趨勢的公司，也再次力證了華尚匯此前的看法。

　　無疑，生存方法所聚集起來的人工流產方位，將決定消費神情、未來市場和未來方位，也將帶來商業巨大的創造。這個真正有價值的財產鏈條將為我們帶來多大的空間難以預估。在日益劇烈的爭勝生態環境下，肉弱強食，大者控制已經成為大家心知肚明的商業規定。如何找準自己的擴大空間和方位，如何計劃自己的未來地圖，恐怕是每一個服裝品牌都應當當真思索的事故。